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領導寄語

順威轉型升級思想

越來越多的制造企業都避免不了較高負債率、龐大的庫存、很低的利潤率、幾千人的員工隊伍……企業該怎麽辦?大規模、低成本的老路是否可以持續?很多上千人的企業每天加班加點,表面上紅紅火火,但最終還是要看財務數據,企業若沒有利潤,終究會支撐不下去。一個企業的現金流就像人的血脈一樣,若循環不動了,企業就意味著危機,負的現金流,較高負債率和龐大的庫存量都是企業沈重的包袱,在宏觀經濟下行的情況下,我們順威是不是要有所思考?在這種情況下,我們該怎麽應對?該如何發展?順威需要戰略轉型!

那麽如何轉,怎麽轉?我們要考慮三年之後、五年之後的事情,傳統思路仍然是要開源節流,開源如何開源,節流如何節流?我的分享主要從幾個方面展開:

首先削減過剩、低效的産能(關、並、轉),不盲目擴張。

其次提升效率UPH單位人時的生産效率,是公司作爲衡量員工工作績效的重要指標)。

第三,全面提高人、財、物的效能,關于人財物的效率,前段時間出差到西門子,了解到的西門子塑膠産品有幾十個億的規模,原有90家供應商在做,但公司決策是要減少到40-50家,現在是在減少成本預算,而不是在增加成本預算。後通過溝通演示,西門子在推行垂直整合模式,很有啓發。什麽是垂直整合,是公司對生産投入、産品或服務的分配的控制程度,是優化最佳的管控模式,這就是爲什麽順威要將供應鏈、財務、研發技術、營銷等要整合起來,資源整合優化共享到最佳的管控模式,因爲這樣才能把公司資源人、財、物的效率最大化。一句話,專業的人做專業的事,專注于做自己業務範圍內的事情。

第四、整個集團上下一心,推進部門間合作,一定要打破部門之間的牆。不能說這是你負責的事我不管,這是我負責的事情你不要管,我們都是公司的一員,我們有責任有義務要站在公司整體利益方面去考慮去解決問題,而不是站在一個部門一個單位去考慮。也就是我們的集團PBC考核的原則,我相信經過部門單位的努力你會做的更好,但是如果僅僅站在部門的局部利益而影響到集團的整體利益,那麽我想這是不可取的。

第五、加大技術投入、推進我們所提倡的“同心多元化”經營戰略。研發技術是企業的核心,加大基礎技術投入,技術要走在前面,提升競爭力,多元化經營是指以模具、材料、注塑業務爲核心,打造汽車組件、材料、家具衛浴、能源電力、風葉、精密模塑組件組成的多元化價值鏈;我們有多年模塑及材料行業的制造經驗、也積累了一定的客戶和影響力,鼓勵從模、塑、料爲核心去發展多元化的産品線,這樣以最小的投入爭取更廣闊的市場,開展能源電力、家具等方面的新市場,我們要沿著這個核心,去發展我們多元化的産品線。

第六、支持b品創新、技術研發,如果不進行技術研發和創新,就會被對手超越;自動化是我們摸索的新産業,我們將以內部自動化改造,逐步開拓外部的自動化業務,衍生出新的價值鏈,讓我們拭目以待,我們要看清楚方向,秉承我們順威人一貫的經營理念,要控制風險,穩健的一步一步向前發展。

第七、秉持“銷售是龍頭、技術是核心、生産是保障”三位一體的聯動模式。

第八,堅持推行技術領先,産品領先、效率驅動、客戶滿意“的變革。目前公司也在8月份開展印度的市場的調研和開拓,重視市場是關鍵。隨著歐美企業的經濟將逐步下滑,歐洲人的習慣、文化及周邊難民問題,經濟環境並不被看好,所以中國家電企業仍然是重心,我們要維護好國內的客戶,並做好服務,在保證原有占市場的份額的基礎上還要不斷增加,有壓力就有動力,不光是空調風葉還有汽配行業,我們在營銷方面要實現橫向營銷,橫向營銷什麽意思,就是要開發空調其它方面的業務,在保證風葉業務的同時,增加其它産品的銷量,也就是說“保住存量做增量,從而推廣模具、工程材料等方面的業務拓展。夏日酷暑,我每次去車間現場轉的時候,也都是一身汗,我非常尊重和理解車間員工的辛苦,所以我們的研發人員、營銷市場工作人要加快挖掘和尋找到新的産品和突破點,來提升我們的附加值,在規模方面我鼓勵把目前的公司資源用活,用好,把我們的制造成本和固定費用控制到最合理,從而把利潤最大化。

以上是公司的經營思路,也是轉型的思想,希望我們每一位員工都能按照公司的要求和指引向前發展,一起爲順威的發展和未來貢獻力量。

 

 

                                                                                                                       董事長/總裁:李鵬志

                                                                                                                                       Rocwill Lee